¿Cómo puedo dirigir una reunión de la junta exitosa (es decir, enfocada, productiva e informativa)?

Answer 1

Las reuniones del consejo suelen ser reuniones aburridas. Son una actualización del emprendedor para los inversionistas que no están al tanto de los hechos, por lo que dedica 2 horas a actualizarlos en los estados financieros que deberían haber leído por adelantado. Recomiendo lo siguiente:

1. Comenzar con 2 temas estratégicos y debatirlos.
2. Facilite la discusión de la junta directiva en lugar de que el CEO esté hablando y los inversores reaccionen.
3. Envíe el paquete de cartón con 4 días de anticipación. Tenga un paquete de informes estándar para que cada vez los inversores puedan compararlo con el pasado. Solicite que se lea con anticipación (lo que solo puede hacer si es de 3 a 4 días antes) e informe a las personas que no planea consultar los números, excepto los elementos que están fuera de la norma o estratégicos.
4. Tener reuniones de directorio en la tarde para que las personas puedan viajar si lo necesitan.
5. Planifique las cenas después de al menos el 50% de las reuniones de la junta para fomentar relaciones más profundas
6. Luego, escriba las notas “no oficiales” y distribúyalas inmediatamente (junto con las acciones a las que se inscriba la gente)
7. No acepte a personas que marcan regularmente
8. Presionar los puntos importantes antes de la reunión real

Escribí la versión detallada de esto en mi blog; la publicación está aquí -> http: //www.bothsidesofthetable.c…

También escribí publicaciones sobre cómo tratar con su junta directiva entre reuniones. Ellos están aquí:

1. http: //www.bothsidesofthetable.c…
2. http: //www.bothsidesofthetable.c…

Answer 2

Me gustaría ofrecer una alternativa a casi todas las respuestas aquí. Todas las respuestas hasta ahora, supongamos que la empresa está bastante establecida, sin embargo, sé que muchos en Quora están en una empresa nueva o pequeña. En esas empresas, las reuniones del consejo pueden ser contraproducentes. Sin embargo, si usted es una empresa establecida con ingresos y un modelo de negocio que funciona, todas las sugerencias anteriores son fantásticas.

Steve Blank habló en Startup Lessons Learned hace unas semanas y presentó “When the Boardroom Bits” que fue un poco revelador para mí. Se puede ver aquí: http://www.justin.tv/startupless … Este es mi intento de parafrasear los puntos clave.

Problemas con las reuniones tradicionales de la Junta:

• Las reuniones de la junta no han cambiado mucho desde la época de Rockefeller, son una forma de administrar una gran empresa. Las startups son diferentes , son esencialmente experimentos para encontrar nuevos modelos de negocios . Presentar una hoja de balance no fomenta tu experimento.
• Se cargan por adelantado y distraen una capa de administración completa durante semanas antes de las reuniones, recopilan KPI, métricas y hacen que “la cubierta de la pizarra” sea impecable. Mientras tanto, se distraen de su propósito principal de aprender sobre el modelo de negocio.
• Entre las reuniones de la junta hay mucho tiempo, pero no mucha iteración o retroalimentación de la junta sobre el progreso.
• Como lo indica este hilo, no hay un formato establecido para las reuniones de la junta directiva en las empresas de inicio.

Steve sugiere que las reuniones de la Junta de Lean Startup deberían centrarse en estas tareas / preguntas:

• ¿Cuáles son las hipótesis del modelo de negocio? El Business Model Canvas es un buen método para realizar un seguimiento de los cambios en los modelos de negocios. Establecer las hipótesis del modelo de negocio claramente, iterar.
• Encontrar el modelo de negocio que funciona y qué impulsa ese proceso.
• Obtenga asesoramiento / orientación sobre métricas en torno a la búsqueda de un modelo de negocio
• ¿Cuáles son las hipótesis más importantes para que el negocio las pruebe ahora?
• ¿Cómo avanza la empresa de validar las hipótesis actuales?

Cómo implementar esto :

• Las reuniones del consejo ya no existen hasta que tenga una empresa más grande para administrar. Mientras tanto, su junta directiva está cometiendo aproximadamente 1 hora por semana.
• No está en el sitio. No cenas, ni bebidas, ni viajes, ni familias infelices. No “listo para la cubierta”
• Use un blog estructurado para publicar datos no estructurados sobre la búsqueda de la startup del modelo de negocio y cómo está progresando. Puede ser privado.
• Los asesores proporcionan comentarios en tiempo real en el blog, que todo el equipo puede aprovechar (no solo los gerentes en la reunión de la junta directiva)

¿Qué se publica en el blog?

• Entrevistas a clientes incluyendo fotos / videos.
• Los hallazgos clave publicados, como las pruebas divididas A / B, mostraron que el modelo A de la revolución superó al modelo B y por qué: muestra los resultados.
• Versiones de Business Model Canvas: cada semana a medida que el modelo cambie, publique una nueva versión actualizada.
• Nuevos empleados y sus perfiles.
• Hitos clave del producto
• Otros elementos que brindan información y visibilidad a los miembros de la junta directiva sobre cómo se está llevando a cabo la búsqueda de un modelo de negocio exitoso.
• Comentarios, discusiones entre los asesores de las juntas y el equipo de inicio.

Los tableros son una forma esencial de obtener comentarios de personas muy experimentadas sobre sus ideas, pensamientos e hipótesis para su modelo de negocio. Creo que las nuevas ideas de Steve en torno a esto serán muy útiles para los empresarios de todo el mundo. Por supuesto, Steve es un hombre brillante y tiene una startup que busca aprovechar este proceso: LeanLaunchLabs.com

Answer 3

De los 15 consejos para una reunión exitosa de la Junta posterior a la financiación | Cooley GO

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Una de las mejores formas de demostrar a los inversionistas que su compañía está operando de manera efectiva y está generando valor es implementando prácticas de buen gobierno. Una Junta de Directores que funcione bien y que tenga reuniones regulares es una excelente manera de mantener a sus inversionistas clave informados y comprometidos, y es un componente crítico del buen gobierno corporativo. Aquí hay algunos consejos sobre cómo lograr esto.

1. Celebre reuniones regulares . Después de cualquier financiamiento inicial de riesgo, espera celebrar entre seis y doce reuniones de la Junta por año, según la preferencia del inversor. Los capitalistas de riesgo son particularmente sensibles a la primera reunión de la Junta después de que invierten, asegúrese de estar adecuadamente preparado.
2. Establecer un calendario de reuniones . Encontrará que es difícil encontrar fechas de mutuo acuerdo para todas sus reuniones de la Junta. Intente programar sus reuniones con suficiente antelación antes de que se llenen los calendarios de todos (para julio de cualquier año, sería una buena idea tener todas sus reuniones en el calendario para el año siguiente). Si sus directores tienen asistentes, asegúrese de incluirlos en todos los mensajes relacionados con la programación y los asuntos administrativos. Considere tener algunas de sus reuniones fuera de las oficinas de la compañía, especialmente si su oficina carece de privacidad o una sala de conferencias lo suficientemente grande como para albergar al grupo. Es probable que su inversor o abogado tenga espacio adecuado para la sala de conferencias.
3. Use un libro de cartón . Envíe un “libro” de la Junta con al menos un par de días de anticipación para que todos los participantes tengan la oportunidad de leerlo con cuidado. El libro de la Junta debe incluir, como mínimo: un “panel” que resalte las métricas financieras y operativas clave (hable con sus directores para ver qué métricas e información desean ver); estados financieros resumidos que incluyen comparaciones con el plan / presupuesto; informes operativos concretos (ventas, desarrollo de negocios, desarrollo de productos / ingeniería, mercadeo, finanzas); minutos de reuniones anteriores para su aprobación; listado de las subvenciones de opciones de acciones propuestas para su aprobación; una tabla de capitalización actualizada que incluye una lista completa de las opciones de acciones pendientes; y cualquier otra información o documentos que sean críticos para los temas de discusión. Su objetivo debería ser gastar lo menos posible de la reunión para recargar la información que se había distribuido en el libro de la Junta. Incluya una agenda resumida con el libro de la Junta, incluidos los tiempos de discusión estimados para cada tema de la agenda (consulte ” Administrar el tiempo ” a continuación). Con respecto a las revisiones operativas, considere elegir un área funcional para un enfoque profundo en cada reunión en lugar de una encuesta superficial de todas ellas.
4. Administrar el tiempo. Los capitalistas de riesgo y los ejecutivos ocupados son muy sensibles a sus horarios y, como resultado, se muestran muy agradecidos cuando la administración puede dirigir las reuniones de la Junta de manera eficiente. Las discusiones de la Junta a menudo pueden cobrar vida propia, y si bien es importante permitir que la Junta tenga discusiones significativas sobre temas importantes, también es importante administrar hacia un calendario para que sus reuniones no se extiendan más allá del tiempo asignado. . Asignar tiempos de discusión estimados junto a cada tema de la agenda puede ser una herramienta útil para ayudar a guiar las expectativas con respecto a los tiempos de discusión anticipados y para asegurar que pueda alcanzar cada tema de su agenda. Si un tema nuevo claramente merece atención o si la Junta parece querer dedicar mucho más tiempo a un tema del programa que el asignado, considere pasar el tema a la próxima reunión para que no interrumpa su capacidad de cubrir el material deseado y así que usted y su equipo tendrán una mejor oportunidad de prepararse para la discusión. También debe asumir que los directores han leído cuidadosamente el libro de la Junta (y si pasa tiempo leyendo cada una de las diapositivas, puede terminar capacitándolos para que no sea necesaria una buena preparación). La información detallada se puede colocar en los apéndices del libro de la Junta para que los miembros de la Junta la revisen antes o después de la reunión. Muchas reuniones de la Junta pueden concluir en un período de dos horas si las personas se centran en ser eficientes.
5. Determinar los asistentes a la reunión . Determine quién es invitado a asistir a la reunión por parte del equipo de administración. Recuerde, esto puede ser un problema político. Considere la posibilidad de invitar a los miembros del equipo de gestión de forma rotativa para profundizar en temas seleccionados. Capacitar a los miembros del equipo de gestión para que hagan presentaciones a la Junta sobre sus áreas funcionales (teniendo en cuenta el tema ” Administrar el tiempo “). Al principio o al final de cada reunión de la Junta, asigne tiempo para una sesión “ejecutiva” (es decir, solo miembros de la Junta, no otros miembros del equipo de gestión), incluso si no hay una agenda establecida. Esto condicionará a su equipo de administración a esperar que haya una sesión cerrada en cada reunión, lo que mitiga la ansiedad sobre ellos. Además, considere programar el tiempo al final de cada reunión en la que los directores no empleados puedan reunirse sin la presencia de ningún miembro del equipo administrativo. Si bien esto podría ponerlo nervioso, es una buena práctica. Algunos inversionistas de capital de riesgo esperarán esto como una cuestión de costumbre. Pregunte a sus inversores qué prefieren.
6. Tómate unos minutos . Las actas están destinadas a ser “resúmenes” de las reuniones. La mayoría de los capitalistas de riesgo y los abogados le aconsejarían que “menos es más”. Estos no deberían ser resúmenes de juego por juego, sino más bien un resumen de muy alto nivel de discusiones y acciones, y adjuntar las resoluciones apropiadas adoptadas. Tenga cuidado al poner información confidencial en minutos, como los nombres de las personas que está tratando de reclutar, posibles inversionistas, posibles compradores u objetivos; recuerde, esto se verá más adelante con la debida diligencia de los demás y es posible que no desee discutir esos detalles. luego. Haga que el abogado prepare, o al menos revise, las actas. (Obtenga más información sobre las mejores prácticas para documentar las reuniones de la junta en Lo que debe saber sobre las reuniones de la junta y el mantenimiento de registros)
7. Nunca sorprenda a su Junta con malas noticias . Tenga en cuenta que las reuniones de la Junta no son una alternativa a las comunicaciones regulares con los miembros de la Junta, y son un foro pésimo para las sorpresas, así que asegúrese de mantener a sus directores informados entre las reuniones, en particular sobre los contratiempos importantes y lo que está haciendo para solucionarlos. Si va a discutir temas difíciles o controvertidos, llame a cada miembro de la Junta individualmente antes de la reunión para que sepa qué esperar y pueda manejar la discusión. La sala de juntas no es un buen lugar para el drama.
8. Adopte pautas de compensación Haga que la Junta adopte pautas de compensación para salarios, bonificaciones y opciones que proporcionen parámetros a la administración entre las reuniones de la Junta y acelere la aprobación de los asuntos de compensación en las reuniones.
9. Elegir directores independientes . Trate de identificar y elegir directores independientes con experiencia relevante. Dedique tiempo a examinar y conocer a los candidatos a directores independientes, especialmente si son recomendados por sus inversores. Aparte de los “controles y balances” que estos directores independientes pueden proporcionar entre fundadores e inversionistas, tenerlos puede ser esencial para la revisión y aprobación de las transacciones de las partes interesadas, y será importante para los miembros del Comité de Auditoría y del Comité de Compensación. Establezca expectativas de límites de términos explícitos para directores independientes: si la persona no encaja, será más fácil de reemplazar si no hay una expectativa de un puesto perpetuo.
10. Crear comités . En el momento apropiado, cree un Comité de Compensación y un Comité de Auditoría, cada uno compuesto por todos o en su mayoría directores no empleados, si es posible. Esto puede ayudar a asignar tareas clave a los directores más capaces con respecto a esas tareas. Si, por ejemplo, dos de los miembros con experiencia en asuntos de compensación han revisado cuidadosamente los subsidios de opciones propuestos o los parámetros del plan de bonificación, los miembros restantes de la Junta tendrán más confianza en la decisión y deberían poder aprobarlos sin una discusión prolongada, lo que libera Tiempo de reunión para discutir otros asuntos.
11. Establecer un presupuesto / plan anual . La gerencia debe presentar su presupuesto / plan operativo propuesto para el siguiente año fiscal en una de las reuniones de la Junta que se realizarán uno o dos meses antes del final del año fiscal actual. Asigne más tiempo para que esta reunión de la Junta revise y discuta el presupuesto / plan operativo propuesto.
12. Proceso de creación de transacciones . En el contexto de las transacciones corporativas, como las financiaciones futuras y las fusiones y adquisiciones, la Junta debe tener mucho cuidado al demostrar un proceso cuidadoso y deliberado. Demostrar que la Junta está informada sobre la transacción y las alternativas es fundamental. Puede ser aconsejable crear un comité de la Junta, compuesto por directores independientes, para revisar y / o aprobar una transacción cuando exista un componente “interesado” significativo (como cuando un inversor existente se propone liderar una nueva ronda de inversión).
13. Proteger privilegio abogado-cliente . Sea sensible a la protección del privilegio abogado-cliente de la empresa. Esto es diferente a solo proteger información “confidencial”. Nunca discuta asuntos legales delicados, especialmente la estrategia de litigio o la responsabilidad potencial de los miembros de la Junta, con observadores u otros miembros que no sean miembros de la Junta presentes o sin la presencia de un abogado. Estos asuntos deben reservarse para la sesión exclusiva de la Junta y el consejo de la empresa debe incluirse en la discusión. Esto le ayudará a proteger esas discusiones del descubrimiento por parte de abogados opuestos en caso de litigio.
14. Usa tu tabla . No veas al tablero como tu enemigo. La mayoría de los directores esperan ser un participante activo en las actividades de la compañía. A menudo tienen muchos contactos útiles y puntos de vista nuevos o diferentes sobre temas que ayudan a crear un debate constructivo. Ellos están tratando de empujarte para que tengas éxito; No te pongas a la defensiva ante sus comentarios y sugerencias.
15. Actúa para evitar la disfunción . Si siente que su Junta se está volviendo disfuncional, actúe. Pregunte a sus directores por la retroalimentación. Discuta sus preocupaciones con ellos. Puede tener sentido traer nuevos miembros o cambiar miembros existentes para cambiar la dinámica. La situación probablemente no mejorará por sí sola.

Answer 4

Gran parte de los consejos anteriores se centran en la interacción entre el CEO y la junta directiva. En mi (anterior) firma, vimos las reuniones de la junta directiva principalmente como una conversación estructurada entre la junta y el equipo de administración, liderado por el CEO.

Algunos pensamientos añadidos:

• Involucrar a todo el equipo directivo superior. La discusión de las áreas funcionales (desarrollo de productos, marketing, ventas / busdev, finanzas, …) debe ser dirigida por los ejecutivos responsables de estas áreas. Tantos temas que abarcan áreas funcionales, la exposición “longitudinal” a la discusión y el debate sobre temas tácticos y estratégicos es fundamental para generar un equipo de gestión que pueda hacer uso de los aportes de la junta.

• Seguir la línea no es la meta. Si hay diferencias de opinión entre el CEO y el equipo que se exponen en esta discusión, mucho mejor: puede haber una valiosa información al respecto. El objetivo no es producir una discusión sin conflictos, sino un diálogo honesto y sin ego sobre el negocio. El CEO puede regresar al equipo para cerrar las diferencias después de la reunión.

• Las malas noticias deberían viajar más rápido que las buenas noticias. Como se mencionó en los comentarios anteriores, debe otorgarse una prima a la difusión rápida y rápida de las malas noticias. La credibilidad y la confianza que se establece es inmensa y se traduce en mejores decisiones, equipos y juntas con mejores resultados.

• Los “materiales” del tablero también deben ser del equipo. Los materiales de la junta que se envían con anticipación se deben extraer lo más posible de los materiales del día a día que el equipo de administración está utilizando para dirigir el negocio. Esto minimiza el tiempo de preparación para el equipo y garantiza que lo que se revisa en la reunión de la junta directiva se relacione de manera bastante clara con el desempeño de la empresa y con la gestión del equipo.

• Las reuniones del consejo son oportunidades, no obligaciones. Los equipos de administración deben esperar estas reuniones, y la preparación para ellas se considera una buena inversión de tiempo, una oportunidad de retirarse del día a día. Los miembros de la junta hacen su tarea con anticipación, vienen preparados y con fluidez en el negocio, y están listos para echar una mano.

Al final de la reunión, el CEO debe tener una sesión separada con la junta, y la junta debe tener una sesión sin el CEO.

Eso no significa que no habrá conversaciones difíciles, pero así es como nos aseguramos de que las conversaciones difíciles se manejen de manera productiva y se tomen grandes decisiones para la compañía.