¿Debe enojarse un CEO y mostrar su frustración y disgusto por el débil desempeño o los errores de los empleados? ¿Eso los empuja a hacerlo mejor?

Answer 1

Hace unos 20 años, estaba en una reunión de revisión de negocios con varios ejecutivos senior y el CEO. Estábamos revisando el rendimiento pasado en comparación con nuestros pronósticos.

Las previsiones de muchas personas en la sala estaban muy lejos del objetivo. El CEO fue despiadado en sus críticas.

Uno de los otros vicepresidentes de la Unidad de Negocios cavó sus sanaciones cuando fue su turno. Se negó a admitir que la cagó.

El CEO siguió diciendo: “Está bien admitir que usted era incompetente en ese momento. Esa es una respuesta perfectamente aceptable “.

El vicepresidente de la unidad de negocios no se movería.

El CEO se mantuvo en ello, pero las palabras siguieron haciéndose más fuertes. Él gritó, “está bien admitir que estabas en el momento. ¡ES UNA RESPUESTA PERFECTAMENTE ACEPTABLE!

Fue incómodo para todos en la habitación. Mucha gente estaba examinando sus zapatos con gran detalle.

Después de varias rondas más del CEO que gritó, el VP finalmente se derrumbó y cedió.

Por cierto, esto no fue un incidente aislado, sino un comportamiento normal para el CEO de esta compañía en particular.

Estoy seguro de que está pensando que la rotación debe haber sido muy alta y que la empresa no tuvo mucho éxito.

La compañía fue extremadamente exitosa y la rotación de personal fue casi inexistente. Y la experiencia de trabajar en esta empresa (a pesar del comportamiento abusivo en algún momento del CEO) fue en su mayoría muy buena.

El CEO tenía una combinación única de carisma, sentido común, empatía y éxito anterior que probablemente le permitió evitar este tipo de comportamiento. Tener esposas de oro en la mayoría de los empleados a través del uso de opciones sobre acciones probablemente tampoco perjudicó.

No sé qué tan bien haría el CEO usando las mismas tácticas en el mundo de hoy.

El mundo ha cambiado mucho. No creo que los empleados de hoy sean tan tolerantes con un CEO como el que trabajé hace años.

Mi objetivo como CEO era tratar a todos los empleados (incluso a aquellos que no lo estaban reduciendo) con dignidad y respeto. Eso no quiere decir que no me enojé porque me enojé.

Trabajamos con cualquier empleado que no se desempeñó para mejorar sus resultados. Algunas veces tuvimos éxito y otras veces tuvimos que despedir al empleado.

Mi mantra era “manejar las terminaciones con clase y gracia”.

Es lo suficientemente duro para alguien que pierde su trabajo porque no se está desempeñando bien. Puedes hacer daño permanente a alguien al humillarlo también.

Usted, como CEO, tiene la obligación de que todos sus empleados, especialmente los empleados que no tienen un buen desempeño, los dejen irse con su dignidad intacta.

Para más información, lea: ¿Cómo sabe que es hora de despedir a alguien?

Answer 2

Claramente, estás llegando a extremos, y afortunadamente la mayoría de los CEOs se darían cuenta de que es mejor tener un equilibrio entre los dos. La pregunta es cuál sería el mejor punto de equilibrio.

En mi experiencia, el mejor trabajo se produce cuando:

• Los empleados pueden esperar un comportamiento bastante consistente de su jefe
• Le das a la gente un espacio para aprender de los errores.
• La gente quiere tomar la iniciativa para tomar algunos riesgos limitados.

Pero eso puede depender de qué tipo de cultura es apropiada en su industria. Podemos apreciar un mayor orden forzado en la banca, la medicina o el ejército.

Tiendo a centrarme más en la consistencia y la previsibilidad en el comportamiento de gestión. Si sabes que el jefe tiende a mostrarse bastante emocional sobre un tema, entonces tendrás más cuidado. El problema es cuando el jefe está bien con algo hoy y luego explota al respecto mañana. Eso aleja a los empleados muy rápidamente.

Hay momentos en que se justifica la retroalimentación emocional:

• Comportamiento ilegal o inmoral
• Violaciones de estándares claros de la empresa o industria.
• Cuando algo ha escalado de molesto a intolerable con el tiempo

También hay formas sensibles de entregar comentarios difíciles. Como elogiar en público, criticar en privado. Como hablar sobre el comportamiento y su impacto, en lugar de degradar la autoestima de alguien.

Si te vuelves demasiado bueno, entonces los empleados pueden frustrarse porque no saben lo que representas. Ejemplos: pensé que el tráfico de información privilegiada era ilegal, pero a Joe no le pasó nada cuando lo hizo. ¿Mi jefe se preocupa por mí? ¿Por qué estamos trabajando tan duro si a nadie le importa?

Averigua cuáles son las cosas importantes, especialmente los valores no negociables. Estructure clara y constantemente su comunicación en torno a estos. Establecer metas claras. Pero luego permita que las personas utilicen su iniciativa y sentido común dentro de eso, y ayúdeles a aprender de sus errores. No tienes que ser malo al respecto.

Answer 3

El CEO es un líder, y como tal, debe … liderar. Ninguno de los comportamientos que mencionas muestran liderazgo, sino que son simplemente reacciones al comportamiento de otra persona.

Un líder es un miembro individual de la comunidad que tiene la altura suficiente para ver una situación determinada de tal manera que desarrolle una visión de cómo se puede reducir la incertidumbre para los miembros de esa comunidad. Este individuo luego comparte su visión con la comunidad para incitar a ciertos miembros a querer cooperar y colaborar para hacerla realidad. Algunos cooperarán y colaborarán proporcionando los recursos para ejecutar la visión, mientras que otros lo consumirán y le dirán a otros que lo hagan. El rol del líder es crear las mejores condiciones para que la comunidad tenga éxito.

Desde esta perspectiva, un empleado que no coopera y colabora para promover la visión simplemente no es el tipo de miembro de la comunidad que necesita. Por otro lado, un empleado que se ve que está haciendo todo lo posible para cooperar y colaborar, pero que falla debido a errores repetidos o falta de experiencia, debe ser alimentado para traerlo al redil. Sin embargo, incluso con todo el cuidado del mundo, algunas personas fracasarán. En esta situación, se considerará que el líder ha hecho todo lo posible para ayudar a que estos elementos más débiles tengan éxito y se les justificará despedirlos.

Como puede ver, hay una interdependencia entre el líder y los seguidores que dicta que todos quieren estar allí cooperando y colaborando entre sí. Por lo tanto, la ira y la frustración, los gritos y los reproches, el compositor y la diplomacia, la decepción y el cuidado, no tienen nada que ver con el liderazgo. Estas son las emociones. Emociones válidas pero, no obstante, emociones. Si están siendo experimentados, entonces todo lo que le están diciendo es que su CEO no está haciendo su trabajo o la comunidad no está allí por las mismas razones. Elimínelos y reemplácelos por personas que están allí por la misma razón: darse cuenta de la visión que reducirá la incertidumbre para la comunidad.

Answer 4

Es mejor matarlos a tiros frente a los demás empleados, ya que eso realmente saca lo mejor del desempeño de todos. Conocí a un tipo que realmente había visto usar ese método repetidamente, como un chico local que había sido reclutado para trabajar en una fábrica Nazi de las SS donde la mayoría de la fuerza laboral era esclavos del campo de concentración cercano y los guardias de las SS solían dispararles. Muerto por cualquier motivo incluyendo el aburrimiento.

En estudios reales en lugares de trabajo realizados por el Dr. Donald y Eleanor Laird, la escuela de negocios INSEAD con miles de gerentes europeos, el Dr. Douglas McGregor, Frank Gilbreth, la organización de investigación Gallup, y todos los que prestaron atención a su fuerza laboral y productividad real factores, los gerentes abusivos e intemperantes obtienen un 30% menos (o peor) la producción junto con costos operativos mucho más altos de la rotación de empleados, desperdicios y materiales desechados, equipos y herramientas rotos, software y sistemas informáticos estropeados, sabotaje en represalia, ignorando pasivamente el mantenimiento y la reparación necesidades hasta que sean demasiado tarde, desalienten a otros empleados, acosen a otros empleados, destruyan la reputación de la empresa como empleador en el grupo laboral local con hechos y juicios, problemas de control de calidad que pueden llegar a los asesinos de la compañía o de la línea de productos, mayores problemas graves de salud en sus empleados (cáncer, ataques cardíacos, accidentes cerebrovasculares, diabetes, obesidad, suicidio, abuso de alcohol y drogas, violencia doméstica, etc. Olencia, etc.) … hay tantos resultados malos demostrables y casi universales que es una clara acusación de cuán ajenos, si no psicoplásticos, son estos gerentes, especialmente a nivel de CEO.

Los CEO generalmente operan en una burbuja protegida con sus empleados filtrando e intercambiando todas las malas noticias, si no las entierran por completo, dándoles un “campo de distorsión de la realidad” como lo llamó Steve Jobs, por lo que muchos se quedan tan cegados con frecuencia por lo que realmente está pasando en el mercado, la industria, la competencia, los inversores, los reguladores, la prensa comercial, la prensa comercial, la fuerza laboral, las instalaciones de la empresa, los proveedores de la compañía, etc. mientras pretenden saber todo lo que importa.

Esos momentos de malas noticias que se están rompiendo son tan impactantes cuando deberían estar tan familiarizados como la madre de un bebé que descubre que es necesario cambiar el pañal unas horas más tarde.

Las reacciones excesivas son comunes, inexcusables pero comunes, y una diatriba a alguien seguro para despotricar, un subordinado en lugar de la fuente real de su enojo (la junta, el competidor, el cliente principal, el banco, los proveedores de TI, los abogados, etc.) ).

Lo que es sorprendente es que los mismos CEO generalmente esperan solo estoicismo o alegría sin emociones, sin importar qué tan malas sean las noticias que se entreguen, particularmente sorprendiéndose de que los empleados estén enojados por ser despedidos, estancados, perder beneficios, degradados, pagos congelados, recortes presupuestarios, proyectos reducidos , el equilibrio entre la vida laboral y familiar, haciendo el trabajo de 3 para el pago de 1, asumiendo los riesgos personales de un objetivo del CEO, etc., de modo que hay un 80-90% de la fuerza laboral que se muerde la lengua en un día determinado.

Answer 5

Como una persona que trataba de ser cortés con todos los empleados y no temerles a reconocer los errores, llegué a la conclusión de que tenía que estar visiblemente enojada de manera muy selectiva. Si los empleados tienen miedo continuamente, suceden dos cosas malas:

• Será horrible por su salud y bienestar; y
• Se volverán adversos al riesgo y serán más propensos a desviar la culpa en otros lugares.

Por otro lado, hay ocasiones en que un CEO tiene que enojarse para enfatizar un punto. Una de esas ocasiones fue cuando tuvimos un problema repetitivo: todos los años, los empleados y los gerentes presentaban presupuestos “bajos” que, si los aceptábamos, habrían ocasionado que el precio de las acciones de nuestra compañía se hundiera. No solo me enojé, sino que hice que todo el equipo senior se reuniera el fin de semana del Día de Colón para abordar el déficit presupuestario. Después de eso, el “juego” del proceso de presupuesto no regresó.

Se necesita ira, pero es un arma que debe usarse como último recurso. Cualquier emoción que se use en exceso pierde su valor.

Answer 6

No es la respuesta corta. Aunque posiblemente haya cientos de miles de CEOs que demuestren su ira en su comportamiento.

Como capacitador de negocios de 19 años con más de 1,000 clientes, he trabajado con cientos de “jefes” que “enojan” la ira como un comportamiento.

Ninguno de ellos (en mi experiencia) tiene alta calidad, alta autoestima, empleados muy capacitados que piensan por sí mismos y hacen que el propietario de la empresa sea redundante.

Descubrí que estos dueños de negocios se quejan constantemente de su personal que “no piensa” o no trabaja duro cuando el propietario no está allí.

Creo que los verdaderos líderes pretenden hacerse redundantes y capacitarlos con un lenguaje positivo y permitirles pensar por sí mismos sin una respuesta enojada para el autoaprendizaje es esencial.

¿Cómo puede una persona llamarse a sí misma un líder cuando critica a sus propios seguidores? Eso no está liderando con el ejemplo. Creo que cómo tratas a tus empleados es cómo tratarán a otros compañeros de trabajo y también a los clientes.

Todos los líderes deben dejar que los seguidores aprendan o no pueden ser líderes. Las respuestas enojadas previenen la toma de decisiones independientes, ya que los seguidores se marcan con una cicatriz para tomar una decisión y luego no se toma ninguna decisión.

De cualquier manera, los empleados tienen cicatrices para tomar decisiones y el CEO enojado crea exactamente aquello por lo que están enojados.

Las personas de buena calidad y de alta autoestima no seguirán trabajando para los CEOs enojados.

Los CEOs enojados son casi siempre un tipo de Perfil DISC “D” o Dominante. Son fanáticos controlados y creen que nadie es tan inteligente o competente como ellos.

Dicho esto acerca de los CEOs enojados, lo opuesto también es casi tan malo.

Los CEOs que permiten que los empleados se salgan con la mala conducta, el esfuerzo deficiente, la inconsistencia y el hecho de no ser puntuales también tendrán grandes desafíos de productividad.

Estos presidentes ejecutivos tienen negocios con bajos márgenes de ganancias y, por lo general, tienen un flujo de efectivo deficiente porque los clientes probablemente no pagarán a tiempo.

El medio feliz (lo discuto en detalle en mi curso de capacitación de crecimiento de negocios en línea) es el camino a seguir para los CEOs.

Este camino se puede describir como una compañía que tiene …

• reuniones semanales del equipo con todos los empleados (Sam Walton les presentó a Walmart)
• KPI para todos los roles, para que el empleado pueda ver por sí mismo cómo se desempeñan cada semana o mes
• Oportunidades de autoaprendizaje con revisiones de resultados (sin enojo con ningún resultado)
• Cuestionar como un estilo de comunicación, por ejemplo, cuando un empleado pregunta qué decisión debe tomar para que el CEO responda con “si no estuviera aquí ahora, ¿qué le gustaría hacer?” Esta pregunta que se repite regularmente con todos los empleados les enseña a pensar. El CEO hace constantemente muchas preguntas como un estilo de comunicación como este.
• Los sistemas, y especialmente los sistemas de inducción, están disponibles para que los empleados aprendan por sí mismos y, una vez que aprenden a fondo, pueden actualizarlos.

Al introducir estas (y muchas otras estrategias (en mi curso de Master of Business Mastery) no solo se aumentan los márgenes de ganancia (a menudo entre un 10% y un 20% en meses), sino que el tiempo de los propietarios de negocios se libera a medida que el negocio comienza a acelerarse. es crecimiento

Las personas felices son más productivas y todos los grandes líderes lo saben.

Answer 7

1.Steve Jobs tiró intencionalmente. Quería que su personal supiera cómo se sentía. Quién sabe quién se benefició de sus ataques. También aconsejó a muchos nuevos directores ejecutivos que hagan lo mismo.

2. Por otro lado, prefiero, “¿qué podemos hacer para minimizar el error y qué podemos hacer para que no vuelva a suceder?”.

Seguido de una carta a todos los empleados, “Nosotros (usted) no estamos cometiendo suficientes errores. La única persona que no comete errores es alguien que tiene miedo de intentar, de aprender, de arriesgar, de crecer. Si no comete al menos 3 errores en el próximo trimestre, se lo colocará en libertad condicional hasta que aprenda a cometer algunos errores graves.

Sin errores es poco probable que crezcamos.

“He perdido más de 9,000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. En 26 ocasiones me han confiado tomar el tiro ganador del juego … y lo perdí. He fallado una y otra vez en mi vida. Y es precisamente por eso que tengo éxito “.

-Michael Jordan

“No tengo miedo de cometer errores, tengo miedo de no intentarlo”

-Michael Jordan

El mayor peligro para la mayoría de nosotros.

No radica en fijar nuestro objetivo en alto y perderlo.

Pero poniéndolo bajo y logrando nuestra marca.

—Michelangelo

Answer 8

El miedo puede dar resultados, pero rara vez genera lealtad, respeto genuino y el deseo de superar las expectativas.

Los mejores líderes saben cómo sacar lo mejor de los subordinados al alentarlos a mejorar continuamente y ofrecer oportunidades de crecimiento. A veces, eso significa que se debe redactar el papeleo y, a veces, eso significa que los empleados serán despedidos por fallar continuamente en el intento de alcanzar el estándar. Más a menudo, parece que los líderes (jefes, directores ejecutivos, padres, etc.) conocen a un empleado (o niño) lo suficientemente bien como para evaluar sus fortalezas con precisión, y luego les permiten desarrollar esas habilidades.

La cultura de un lugar de trabajo (o de un hogar) se desplaza cuesta abajo, al igual que otras cosas … * tos * Pero es cierto. Si un jefe siempre está de mal humor, gritándole a los empleados, convirtiéndolo en una cultura de miedo y hostilidad, eso es exactamente lo que obtendrá de los empleados: hostilidad, mordaz mordidas, actuaciones mediocres y falta de cooperación y colaboración. Si los empleados son tratados con respeto humano básico, se los alienta a que aporten su mejor colaboración y una validación genuina, tenderán a ir más allá para continuar mejorando sus contribuciones. Las personas tienden a dar más cuando realmente sienten que hace una diferencia.

Answer 9

La ira no participa en la crítica constructiva ni en la motivación de los empleados, a menos que se suscriba al “modelo del miedo” que enfrenta a los empleados entre sí por el empleo continuo.

Más famoso implementado como “ranking de pila” en General Electric bajo Jack Welch. El 10% inferior de los empleados fue despedido para reducir costos y reemplazarlos con estrellas potenciales. Era una perra ser un pesebre con todos los súper jugadores porque la persona más baja no merecía ser arrojada a los lobos. GE ha eliminado el sistema por ser demasiado lento, demasiado costoso y demasiado divisorio: alentar a los empleados a apuñalar a otros por la espalda o tomar atajos.

En toda mi experiencia de gestión, descubrí que no asignar culpas y discutir los problemas de manera desapasionada lo repartió a todo el equipo, quien alentó a los suyos a desempeñarse mejor o al equipo mismo que recomendó el despido.

Answer 10

Difícil de responder ya que faltan cuestiones:

UNO es definitivamente, ¿qué quieres decir con CEO? ¿Es un gerente o es un líder?

DOS ¿Quién contrató y en qué “órdenes” se siguieron para contratar a un empleado?

TRES “actuaciones de la semana” podrían deberse a una explicación “débil” (orden, juego de poder, …) de lo que se debe hacer y cómo.

CUATRO errores son parte de un proceso, pero hay errores únicos o repetitivos (los mismos).

¡CINCO personas lo hacen mejor cuando no son empujadas sino motivadas!

Gracias por A3A

Liderazgo por virtud

Answer 11

Un CEO solo debería perder la compostura con moderación. Un líder debe entender que cualquier resultado de desempeño decepcionante es el resultado de un liderazgo deficiente. Los malos empleados deben ser eliminados, pero el resto debe ser administrado y dirigido, no gritado.

Answer 12

No mutuamente exclusivo. Si solo uno es una elección, entonces ambos fallan.

Debe haber una mezcla para lidiar con diferentes circunstancias y personalidades. Encontrar lo que funciona es el verdadero desafío.

Algunos deben tener calma para realizar. Algunos deben ser reprendidos. No es divertido, pero por qué les pagan los grandes dólares.